Блог компании

Как управлять персоналом в эпоху digital технологий

Управление персоналом в эпоху digital технологий

Распространение цифровых технологий меняет экономику, конкуренцию и отношения между покупателями и бизнесом, а от руководителей требует методов работы, которые на первый взгляд кажутся противоречивыми.

Порядка 10 лет назад поставщики услуг в области здравоохранения в США начали внедрять специальные компьютерные программы в работу клиник. Технологии упрощали коммуникации между медперсоналом, руководством клиники и IT-отделом, то есть в конечном счёте обеспечивали пациентам качественное обслуживание. Для проекта была создана должность директора по информационным технологиям в медицине – вакансия для признанного и прогрессивного медика. В круг его задач входила совместная работа со всеми задействованными в проекте лицами, донесение до них важности замысла и обеспечение беспрепятственного перехода к работе с новыми технологиями.

Digital стратегий всё ещё нет

Кто бы посоветовал бизнесменам поступать подобным образом, когда они собираются провести цифровую революцию в рамках своего предприятия. И, хотя топ-менеджеры обсуждают темы мобильных технологий, соцмедиа, работы в облаке и big data, они так и не добираются до причин, по которым возникли подобные перемены. А стратегии того, как органично встроить свою компанию в цифровое преображение мира, нужны бизнесу прямо сейчас. С учётом того, что роль руководителя также изменится. Предприятиям нужны digital-лидеры (прим.переводчика: не путать с руководителями digital-направления; здесь речь идёт о стратегическом подходе). Должность, которая требует иного типа мышления.

На поиски digital шефа

Мы выявили пять важных качеств, которые отличают ответственного за диджитализацию компании. И даже если на первый взгляд они кажутся противоречивыми, в эпоху цифровой революции они являются главными определяющими успеха. Но сначала разберёмся, какое значение для бизнеса несёт подобная революция.

В последние десять лет постоянно растёт «цифровая плотность» – совокупность всех людей, вещей и процессов, постоянно подключённых к интернету, в разрезе социальной единицы — организации, страны или целого мира. При этом возросло как число интеракций, так и их сложность и разнообразие. С Big Data мы переживаем информационный бум: в сети постоянно ищутся, хранятся, анализируются, передаются и обрабатываются гигантские массивы данных, благодаря чему складывается цифровая структура, насквозь пронизывающая и расширяющая жизненное пространство человека. До сих пор чёткое разделение между онлайн- оффлайн- миром постепенно перестаёт быть таковым, что побуждает предпринимателей радикально переосмыслить их бизнес.

Цифровая плотность

Объединяющие стратегии

В своей работе «Стратегия в XXI веке: бизнес-модели в действии» (Strategy in the 21. Century: Business Models in Action) профессор Жоан Энрик Рикарт (Joan Enric Ricart) из бизнес-школы IESE разъясняет, почему в XXI веке бизнес-модели должны становиться более динамичными. С его слов, сегодня это более актуально, чем на любом другом этапе истории наших экономических отношений. Что доказывается практическими примерами.

В середине 90-х интернет открыл новые возможности для завоевания покупателя. Так, первоначальной целью Amazon было предоставлять доступ к книгам, которых не было в продаже на прилавках. И лишь после интернет-магазин вступил в конкуренцию с традиционным книжным рынком. Amazon предоставлял больший ассортимент, был более удобен и следил за тем, чтобы покупатель мог как можно быстрее найти подходящий ему товар благодаря механизмам рекомендаций книг и рецензиям других читателей. Наконец, компания оцифровала собственную библиотеку, чтобы дать клиенту сразу после покупки загрузить произведение в электронную книгу, чем перевернул представление о чтении.

Иначе обстоит дело на рынке продажи обуви: примерить и купить её всё ещё проще в магазинах. Что, однако, может измениться с внедрением сенсоров и wearable technology. Уже сейчас традиционной торговле приходится несладко. А причина тому в так называемом шоуруминге: потенциальный покупатель примеряет товар в магазине, а затем сверяет цены на него в интернете и останавливается на самом выгодном предложении. И если раньше высокий трафик в торговой точке был решающим фактором для экономического успеха компании, то со всё увеличивающейся цифровой плотностью эта ситуации меняется драматическим образом.

Пересматриваем бизнес-модели

В этой ситуации предприятиям необходимо задуматься над тем, какая добавочная стоимость была бы привлекательна для их клиентов, и сколько они будут готовы за неё заплатить. Менеджерам совсем необязательно полностью отказываться от привычных стратегий, но стоит распространить их на сферу digital-технологий и связать с новыми средствами. Например, гигант ритейла Walmart отреагировал на шоуруминг гарантией доставки продуктов в день покупки.

Многих предпринимателей всё ещё пугает перспектива вовлечения покупателей в процесс разработки продуктов и услуг. Но в эпоху диджитал-технологий им придётся пойти на этот риск, чтобы следовать ожиданиям клиентов. Вовлеченные в проект сотрудники должны целенаправленно использовать внешние импульсы и объединять их с внутренними ценностями и ноу-хау компании. Удачным примером подобного подхода является платформа «Connect+Develop» компании Procter&Gamble, где любой посетитель может предложить новый продукт. Более половины идей для новинок компании приходит сегодня именно от клиентов.

Пересмотр бизнес-модели в сторону digital

Снижаем контроль

Цифровая революция меняет и внутреннюю структуру предприятий. Когда каждый сотрудник может практически везде найти любую информацию, ослабевает иерархия, которая являлась составляющей бизнес-моделей многих компаний ещё со времён индустриальной революции. Томас Мэлоун (Thomas Malone) из Массачусетского технологического института подробно раскрывает этот аспект в свой книге «Труд в новом столетии» («The Future of Work») и в статье для IESE Insight Business Review «Новые формы бизнеса: децентрализация как новый центр управления» («The New Order of Business: Decentralization Is the New Center of Command»).

Структура иерархии может сохраниться лишь в том случае, если компания внедряет регламентацию и может предотвратить неконтролируемый обмен информацией, что становится всё сложнее с развитием цифровых технологий. Предприятия уже остро ощущают потерю контроля: когда сотрудник использует собственные мобильные устройства или цифровые платформы (facebook или Google Docs) и при этом полностью выпадает из-под контроля работодателя. Многие компании настроены скептически и опасаются, что это положение вещей может представлять опасность для интеллектуальной собственности и конфиденциальностью данных.

Чем крупнее бизнес, тем сложнее организованы процессы внутреннего согласования решений. До сих пор компании пользовались дорогостоящей системой координации действий: информация собиралась в центральном «штабе командования» и уже оттуда распределялась по разным уровням иерархии. Теперь же цифровая плотность позволяет нам действовать намного более гибко. Cisco Systems целенаправленно использует социальные приложения и «интеллектуальную сеть». Сотрудники этой огромной корпорации могут легко объединиться по сети, чтобы разработать или реализовать новые идеи – и всё это со скоростью и гибкостью маленького стартапа.

Шанс для малого бизнеса

От технологических перемен также выигрывает малый и средний бизнес. Коллектив консалтинговой компании Rief Media насчитывает всего 14 человек, но благодаря платформе oDesk на неё работает множество фрилансеров по всему миру. Похожим образом работает проект LiveOps. Он предоставляет в распоряжение своих клиентов контакт-центр, работающий в облаке. В обоих случаях бизнес предлагает более широкомасштабные, экономические и гибкие решения, чем их традиционные и более крупные конкуренты.

Однако чтобы компания могла осилить подобные перемены, её руководители должны обладать определёнными способностями. Им необходимо детально изучить на первый взгляд противоречивые концепции. Пять из которых мы предлагаем вашему вниманию.

Цифровые технологии в управлении персоналом

1.  Задавать перспективы развития, но оставлять подчиненным простор для принятия самостоятельных решений

У топ-менеджеров должно быть чёткое представление целевого состояния компании в эпоху цифровых технологий. Они должны одновременно и поощрять инициативу своих сотрудников, и привлекать их к воплощению заданной руководством стратегии развития, что подразумевает создание рабочего пространства, в котором работник может развивать идеи и тестировать новинки. Руководители digital-направления должны следить за тем, чтобы их коллеги систематично овладевали новыми знаниями, анализировали их и претворяли в жизнь.

Пример: мировой поставщик ПО для здравоохранения хотел сократить время между появлением идеи и её реализацией — и компания приняла решение запустить социальную платформу, упростив обмен информацией как внутри организации, так и с её клиентами. Ведение проекта было получено команде сотрудников, которая выбрала внешний вид и определила схему работы. Именно энтузиазм этих ребят — многие из которых были представителями поколения Y — лёг в основу проекта и привёл его к успешному завершению.

2. Ослаблять контроль и предоставлять дополнительные свободы

Менеджеры должны предоставлять коллективу возможности для развития и полномочия для принятия решений. Традиционные формы контроля следует минимизировать. Это ни в коем случае не означает, что менеджер digital-направления отказывается от руководства. Однако вместо того, чтобы чётко придерживаться правил, ему следует влиять на результаты, связанные с достижением запланированных целей, и выбирать сотрудников, которые лучше всего справятся с поставленными задачами. Ричард Талер (Richard Thaler) и Касс Санштайн (Cass Sunstein) описывают этот метод работы в своей книге «Сдвиг» (“Nudge”, 2008 г.) и предлагают руководителю стать «архитектором возможностей».

Подобная концепция была бы оправданной и для социальных сетей. Вместо запрета использования блогов и твиттера на рабочем месте руководители digital-направления могли бы сориентировать своих подчинённых, где, как и какую информацию имеет смысл распространять. Так предприятие сократит риски и создаст дополнительную выгоду.

3. Усиливать фундамент, но смело тестировать новинки

В большинстве организаций перемены затронут многие аспекты деятельности. Некоторые мероприятия будут базироваться на уже существующих принципах работы, а другие будут ломать установившиеся правила. Это приведёт к конфликтам, если под вопрос будут ставиться тщательно проработанные ранее полномочия. На всякий случай следует защитить операционную деятельность предприятия и рентабельность так, чтобы сотрудники могли развивать свои идеи без опасений. Кроме того: новые бизнес-идеи не должны оцениваться по уже установленным критериям, так как они более подвержены опасности пасть жертвой критики.

4. Работать с данными, доверять интуиции

«В моде эмпирические данные, а внутренний голос устарел». Эти слова руководителя одной из международных компаний по управлению персоналом для высокотехнологичных отраслей чётко определили влияние большого массива информации на управление предприятием. Цифровая плотность позволяет нам иначе оценивать мир. Победоносное шествие Amazon и Google показало, что решения, основанные на данных, улучшают услуги предприятия.

Именно боссы digital-сферы идут в авангарде изменений культуры принятия решений на предприятии. И речь идёт о том, чтобы заменить борьбу отделов за сферу влияния конструктивными дискуссиями о фактах и результатах. Это ни в коем случае не означает, что в будущем решения будут приниматься без тщательного рассмотрения. Данные не всегда являются пригодными для точных предсказаний, тем более в условиях стремительного изменения внешней среды предприятия. Интуиция всё ещё играет большую роль в оценке будущего компании. Она помогает участникам опираться на решающую информацию, комбинировать, анализировать и интерпретировать их, чтобы иметь возможность формулировать гипотезы и предположения.

5. Быть критичным, но лишённым предрассудков

Сегодня бизнес поддерживает культуру экспериментов и тестирования, однако менеджерам следует постоянно помнить о главной цели. Лишь тот, кто имеет ясное представление о том, насколько новые технологии облегчают жизнь, и одновременно знает, какие неприятности они могут за собой повлечь, способен задать перспективу развития цифровых технологий в собственной компании. Поэтому относитесь ко всему с толикой недоверия, тщательно разбирайтесь в этом и коллекционируйте свои впечатления. Сложно переоценить значение прожитого Вами потребительского опыта и опыта Ваших сотрудников.

Иногда бывает необходимо назначить для выполнения подобных задач директора по цифровым технологиям. А так как слияние физического и цифрового мира не знает границ, ответственность за «диджитализацию» не обязательно возлагать на одного человека. Цифровая революция затрагивает всю компанию, вне зависимости от отделов и должностей.

 

Комментарий DM Basis: На наш взгляд, такой основательный подход к внедрению современных технологий в управление компанией вполне оправдан. Закрывать глаза на растущую цифровую плотность или использовать отдельные возможности (SMM, мобильные приложения, e-mail маркетинг) вне единой концепции технологического развития компании уже становится моветоном. Именно поэтому «встраивание» digital является стратегическим решением для компаний и задачей топ-менеджеров. Как раз с этим мы можем помочь.